Was ist eigentlich „prozessorientierte Unternehmensführung“?

Prozessmanagement kann eine Organisation gleichzeitig steuerbar und permanent veränderungsfähig machen. Notwendig dafür ist ein Wechsel weg von der funktionsorientierten hin zur prozessorientierten Unternehmensführung. Ein Unternehmen, das nach diesem Prinzip organisiert ist, stellt seine Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt allen Managements. Damit das möglich ist, müssen vier Faktoren zutreffen:

  1. Alle Geschäftsprozesse sind definiert mit mindestens
    • auf eine Person eindeutig festgelegter Prozessverantwortung
    • Inputs und Outputs, und damit den Schnittstellen
    • Prozesszielen.
  2. Definierte Prozesse sind konsequent an ihren Kunden ausgerichtet (end-to-end) und anstatt an den Grenzen von Organisationseinheiten.
  3. Die Prozessorganisation dominiert die Funktionalorganisation, indem die Prozessverantwortlichen über Budgets und Personal verfügen.
  4. Strategie und Unternehmensziele werden in Prozesszielen operationalisiert, so dass die Unternehmensentwicklung über die Prozesse gesteuert werden kann.

Damit lässt sich die prozessorientierte Unternehmensführung klar von der funktionsorientierten unterscheiden, auch wenn letztere eher selten als solche bezeichnet wird: Eine funktionsorientierte Organisation (Unternehmen, Behörde, Institution) ist nach Funktionen organisiert. Sichtbar ist dies am Organigramm. Fachliche Expertise und Hierarchieebene sind maßgebend für den Einfluss einer Person auf Entscheidungen.

Nun lässt sich  leicht einwenden: „Prozesse gab es schon immer“, was ist also neu? Ja, festgelegte Abläufe gab es schon immer. Nur sind das solche, die den Bereichs-/Abteilungsgrenzen untergeordnet sind, deren Schnittstellen häufig nicht klar bestimmt sind und sich äußerst schwer durchsetzen, steuern und verändern lassen. Solcherart Abläufe sind keine Prozesse im Sinne des Prozessmanagements.

Die entscheidenden Vorteile einer prozessorientierten gegenüber eine Funktionsorientierten Unternehmensführung sind:

  • Agilität: Weil sich Strategien in Prozessziele herunterbrechen lassen, werden diese auch für Mitarbeiter nachvollziehbar und handlungsanleitend. So wird die Organisation agil.
  • Integration: Viele für die Unternehmenssteuerung zentrale Instrumente und Funktionen lassen sich nun integrieren: IT, Risikomanagement, Personalbedarfsermittlung, Kompetenzmanagement, Strategiekommunikation, Stellenbeschreibungen, …
  • Veränderungsfähigkeit: Dies ist die Schlüsselfähigkeit für das Bestehen gegenüber künftigen Herausforderungen (und in manchen Konstellationen: für das Überleben) einer Organisation. Veränderungen basieren nun nicht mehr auf Basis von Anweisungs- und Appell-basierter Kommunikation, sondern auf Änderungen in den modellierten Geschäftsprozessen. So ist jedem Betroffenen einfach, klar und nachvollziehbar zu vermitteln, welche seiner Rollen sich wie ändert.

Mit Prozessmanagement ist erstmals eine Methodik verfügbar, die es möglich macht, eine ganze Organisation gleichzeitig zu steuern und permanent veränderungsfähig zu gestalten. Voraussetzung dafür ist, dass Prozessmanagement konsequent implementiert wird und die bisherige Organisationsform ablöst anstatt nur integriert zu werden.

Die meisten von uns sind in der funktionsorientierten Unternehmensführung „sozialisiert“, Ausbildungen basieren auf diesem Prinzip, die meisten Unternehmen und Institutionen sind danach organisiert. Aber hier gilt m.E. der wichtige Grundsatz: Eine Sache ist nicht deshalb „richtig“, weil die Mehrheit sie macht. Die m.E. relevante Frage ist, welche Art der Unternehmensführung in Anbetracht der aktuellen wie künftigen Herausforderungen zukunftsfähig ist. Hier positioniere ich mich ganz klar und eindeutig: Das kann nur das Prinzip der Prozessorientierung sein.
Deshalb stehen die meisten Unternehmen und Institutionen vor tiefgreifenden Veränderungen.