Veränderungen und autokratischer Führungsstil

Eine Führungskraft führt autokratisch (autoritär), wenn sie auf der Basis von Machtfülle und Gehorsam der geführten Mitarbeiter Entscheidungen allein trifft und durchsetzt. Wie jeder andere „Führungsstil“ ist auch dieser natürlich eine modellhafte (verkürzende, andere Facetten ausblendende) Zuschreibung; in Reinform kaum beobachtbar. Heutzutage wird kaum eine Führungskraft mit diesem Stil zurechtkommen, geschweige denn, sich zu einem solchen Führungsstil bekennen.

Dennoch fällt mir auf, dass Spuren dieses Führungsstils noch zu finden sind. Wenn ich mich so umschaue, dann fallen mir mehrere Organisationen ein, die sich schwer tun mit Veränderungen – gerade weil unter den oberen Führungskräften autokratisches Führen gebräuchlich ist.

Woran ich das festmache:

  • Die Erwartung einer Führungskraft, mit der Verkündigung eines Zieles in abstrakter Formulierung sei die Veränderung auf den Weg gebracht.
  • Die Annahme, jeder andere würde die Zielformulierung genauso verstehen und interpretieren, wie man selbst.
  • Die Vorstellung, auf jeder Ebene der Hierarchie und in jeder Abteilung würde die Notwendigkeit der betreffenden Veränderung gleich gesehen, man müsse diese quasi nur antippen, in Erinnerung rufen.

Das klingt nach Maschinenmodell… d.h. der Idee, eine Organisation funktioniere wie ein Räderwerk, ein konkreter Input ergibt vorhersagbar einen definierten Output. Nur trifft dies eben nicht auf Gruppen von Menschen zu. Solche können sich durchaus unvorhersehbar verhalten, irrational entscheiden, einen Input anders interpretieren usw. Übersehen wird häufig, dass umfangreiche Übersetzungsarbeit auf verschiedenen Ebenen notwendig ist, um eine gewollte Veränderung gut „ins Rollen“ zu bringen. In Fällen, wo Veränderungen verändertes Entscheidungsverhalten  erfordern, kann es nützlich sein zu fragen: Was tun wir (tut wer) künftig anders als bisher?  Gute Antworten lassen sich teilweise direkt ableiten aus den Veränderungszielen – aber eben oft nur teilweise, viele Klärungen ergeben sich erst mit der Zeit.

Damit Veränderungen sich im alltäglichen Entscheiden, Verhalten, Tun und Lassen zeigen, braucht es Zeit und Gelegenheiten, damit die notwendige Übersetzungsarbeit stattfinden kann. Zu diesen Gelegenheiten gehören Workshops, Feedbackrunden, Einzelgespräche, Reflexionsgespräche, Projektarbeit u.a.m. Ohne diese leiden Veränderungsprozesse entweder an Ineffektivität oder dauern viel länger als nötig. Die für solche „Gelegenheiten“ verwendete Zeit und Energie ist also eine Investition, eine die sich rechnet. Genau hier gibt es die Kollision mit dem autokratischen Führungsstil, dem dafür schlichtweg die Geduld fehlt.