Veränderungsfähigkeit – warum es manchen Unternehmen daran mangelt

In unseren Beratungsprojekten begegnet mir wiederholt die Situation, dass sich manche Unternehmen sehr schwer tun mit Veränderungen. Da sind auch die vielfach zitierten Klassiker notwendig zu kreierender Bedingungen (Unterstützung des obersten Managements, ein Gefühl für Dringlichkeit etc. wenig hilfreich. Das Ursachengefüge liegt tiefer. Nachfolgend möchte ich eine Erklärung mittels BPM (Prozessmanagement) skizzieren.

Im BPM unterscheidet man für gewöhnlich drei Arten von Prozessen: Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Erstere steuern das Unternehmen und seine Entwicklung, als Beispiele seien genannt: Controlling, Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung. In den Kernprozessen werden Dienstleistungen und Produkte erstellt, ihr Output /Outcome ist auf Markt und Kunden ausgerichtet. Die Unterstützungsprozesse ermöglichen ein reibungsarmes Funktionieren aller anderen Prozesse, typische Beispiele sind IT, Personal, Finanzen, Personalentwicklung, Personalauswahl, Infrastrukturbereitstellung.

Nach meiner Beobachtung sind sehr viele mittelständische und kommunale Unternehmen so sehr auf ihre Kernprozesse fokussiert, dass Steuerungs- und Unterstützungsprozesse vernachlässigt werden. Unterstützungsprozesse sind dann regelmäßig auf ihre administrativen und auftragserfüllenden Funktionen reduziert, ihre gestaltende und ermöglichende Funktionen (z.B. über IT-Lösungen) sind rudimentät bis gar nicht ausgebildet. Einerseits führt das zu unternehmenskulturellen Verwerfungen (beobachtbar an der mangelnden Anerkennung von „Verwaltung, Stab, Wasserkopf“), die die Zusammenarbeit erschweren. Andererseits wird so die Fähigkeit, Veränderungen zu bewältigen (change-ability), massiv eingeschränkt. Wenn Instrumente, geeignete Sprache und Methoden ebenso fehlen wie Organisationseinheiten, die die erforderliche Veränderung steuern und unterstützen – wie soll sie dann gelingen? Dann kann es Außenstehende nicht wundern, dass …

  • es der Organisation schwer fällt, die neue Strategie und Notwendigkeit zur Veränderung bis zur untersten Organigramm-Ebene kommunikativ zu übersetzen
  • relevante Methoden (z.B. aus dem Projektmanagement) kaum Anwendung finden
  • sich vielfacher Widerstand regt
  • Unverständnis, Ignoranz, minimale Beteiligung und mangelhafte Übernahme von Verantwortung verbreitet sind.

So ziehen sich dann Veränderungen über viel zu lange Zeiträume hin, erreichen wichtige Teilziele nicht und erschöpfen die Engagierten.
Mit rudimentären Steuerungs- und Unterstützungsprozessen lassen sich die Kosten reduzieren. Doch langfristig sind Produktivität, Qualität und Veränderungsfähigkeit erheblich beeinträchtigt. Gerade letzteres kann  bedrohlich für die eigene Position im Markt bzw. (für kommunale Unternehmen) gegenüber den Gesellschaftern sein.