Führungskultur verändern

Die 2-tägige Klauser der Führungskräfte endet mit zwei Ergebnissen: Wir leben kooperative Führung. Wir reden nicht nur, sondern lassen uns auch daran messen. Alsbald bringt die Personalentwicklerin im Führungskreis den Vorschlag eines Führungskräftefeedbacks ein. Einige Reaktionen: „So war das gar nicht gemeint.“, „Die Mitarbeiter können das gar nicht einschätzen.“ Klingt ernüchternd, oder? Da sind einige Führungskräfte offenbar sehr frei in der Interpretation der Klausergebnisse. Aus Sicht der Organisationsentwicklung wird genau in einer solchen Situation die Führungskultur geprägt – egal, ob durch Nixtun oder durch Agieren. Ich will das gern erläutern.

Prägung der Führungskultur durch Passivität:

  • Es ist möglich, gemeinsam verabschiedete Strategien im Nachhinein infrage zu stellen oder frei zu interpretieren.
  • Weil dies so ist, kann ich künftig als Führungskraft neuen Strategien und Festlegungen leichtherzig zustimmen – sie sind eh nicht verbindlich.

Prägung der Führungskultur durch Aktivität:

  • Die Geschäftsführung bekennt sich sichtbar zu den Vereinbarungen der Klausur und fordert und unterstützt Konsequenzen.
  • Eine Möglichkeit für eine ad-hoc Intervention ist das Aufwerfen von Fragen und deren konsequent Bearbeitung im Führungskreis.

Eine solche Intervention ist naheliegenderweise ein Workshop mit der Startfrage, wie verbindlich gemeinsam gefasste Beschlüsse sind. Rasch dürfte sich die Diskussion zur Frage verschieben, was kooperative Führung eigentlich bedeutet und ob dieser Führungsstil überhaupt gewollt ist. Ein solcher Schritt zurück mag manchem (zu) aufwändig sein. Aus der Perspektive von Veränderungen (Change Management) ist eine solche Situation jedoch alles andere als außergewöhnlich. Lernen und Veränderung verlaufen eben nicht geradlinig und stets fortschreitend, sondern in Schleifen. Mit der Stituation „zurück auf Start“ sollte jeder rechnen, der in einer Organisation eine Veränderung herbei führen möchte.