Kommunikationsfehler bei Diskussionen

Eigentlich sollten Führungsteams durch häufiges Miteinander, bewusste Abstimmung und Klärungen eine gemeinsame Sprache haben. Häufig ist das Gegenteil der Fall. Immer mal wieder, wenn ich bei meiner Tätigkeit Diskussionen von Führungskräften erlebe, erinnere ich mich an ein feines Buch. Der Titel: Dialog als Kunst gemeinsam zu denken. Durch häufiges Miteinander, bewusste Abstimmung und Klärungen sollte jedes Führungsteam (ebenso wie jedes Projekt- oder Entwicklerteam) eine gemeinsame Sprache entwickelt haben. Erstaunlich häufig mangelt es jedoch genau daran. So treten eigenartige Kommunikationsfehler auf, die zu Missverstehen führen, vier davon möchte ich nachfolgend erläutern:

In substantivierten Halbsatz-Überschriften sprechen.

Beispiel: „Optimierung Reklamationen“. Interpretationsspielräume: Geht es darum, diese Optimierung zu planen oder (auch / nur) auszuführen? Oder geht es darum, eine längst geplante Optimierung endlich / schneller / anders durchzuführen? Betrifft das alle oder nur bestimmte Reklamationsfälle?

Mehrdeutige Begriffe verwenden.

Beispiel: Was verbirgt sich hinter „Optimierung“? Manche Zeitgenossen meinen damit eine Verbesserung, andere verniedlichen so eine radikale Neuorganisation, dritte verstecken dahinter Kritik am Verhalten konkreter Personen, ohne diese konkret auszusprechen.

Nicht wirklich zuhören.

Ich kann dem Vortrag einer anderen Person zuhören, indem ich das Gehörte in mein Denkmodell- und Begriffs-Framework einbaue. Oder ich höre zu, indem ich zunächst eben dieses Denkmodell- und Begriffs-Framework zunächst einmal ausblende. Im ersteren Falle droht der (leider viel zu wenig bekannte) Effekt der Bestätigungsneigung zuzuschlagen: Ich nehme nur die meine vorgefasste Meinung bestätigenden Informationen wahr.

Einen Beschluss interpretieren.

Ein Diskussionspartner pickt sich aus einem Beschluss einen Halbsatz heraus, weil dieser seiner Position entspricht – und ignoriert andere Teile desselben Beschlusses.  Besonders fatal wirkt sich das aus, wenn die betreffende Beschlussformulierung einen Zielkonflikt (A und B) beschreibt. Partner X stimmt zu, weil A seiner Position entspricht, sein Nichtzustimmen zu B aber nicht kundtut. Gleichzeitig stimmt Partner Y zu, weil B seiner Position entspricht, sein Nichtzustimmen zu A aber nicht kundtut. Ergebnis: Ein Beschluss ist gefasst – aber niemand wird sich daran halten.

Was können Sie selbst tun? Ein erstes: In der nächsten Besprechung beobachten, ob eines der o.g. Symptome auftritt, und den Teilnehmerkreis ggf. darauf hinweisen. Allein die geschärfte Wahrnehmung sollte bereits einiges bewirken. Wenn das noch nicht ausreicht, liegt das Problem wohl etwas tiefer. Das ist der Punkt, an ein Teamcoaching zu denken. Gern unterstützen wir Sie dabei!