Kommunikation der Führungskräfte in Zeiten der Unsicherheit

Führungskräfte müssen führen, die Richtung vorgeben, Ziele benennen. Klingt einfach und irgendwie bekannt. Ich muss gestehen, von solchen Aussagen zunehmend genervt zu sein. Ich bezweifle, ob das praktikabel ist für Führungskräfte in solchen Branchen, wo sich gerade viel ändert. Die Realität ist: Dort, wo die bisherigen Geschäftsmodelle (mehr oder weniger) plötzlich nicht mehr zukunftsfähig sind, werden solche Empfehlungen Stirnrunzeln und Kopfschütteln hervorrufen.

Wenn ein Geschäftsmodell, also die Art, wie ein Unternehmen seine Produkte/Dienstleistungen erstellt und vertreibt, nicht mehr funktioniert, dann wirft das nicht nur Fragen für Geschäftsführung und Marketer auf. Auch die Beschäftigten haben viele Fragen. Mit diesen Fragen konfrontieren sie ihre Führungskräfte. Fatal nur, wenn Führungskräfte auf einen großen Teil solcher Fragen selbst keine Antworten haben und auch keine bekommen.

Wie sollen Führungskräfte in unsicherer Lage bei ungewissen Entwicklungen kommunizieren? Wie lässt sich gegenüber Mitarbeitern Vertrauen vermitteln, wenn die Zukunft unklar ist? Wie kann die Organisation aus ihrer (im schlimmsten Fall) Angststarre befreit und bereit für Veränderungen gemacht werden? Wie kann ein Unternehmen seine Führungskräfte unterstützen, mit Ungewissheiten umzugehen?
Sich solchen Themen zuzuwenden, ist eine echte Herausforderung für Organisationsentwickler, egal ob intern oder extern.

Den Beschäftigten ein Gefühl von Sicherheit zu geben in Zeiten der Unsicherheit (von Marktentwicklungen) geht wohl nur auf zwei Wegen: Entweder, die betreffenden haben selbst weitreichende Gestaltungsmöglichkeiten oder sie haben Vertrauen in diejenigen, die die Dinge gestalten. Realistisch gesehen, bleibt in vielen Situationen nur, auf das Vertrauen der Mitarbeiter zu setzen.

Hier zeigt sich, welche Unternehmen in ruhigen Zeiten ihre „Hausaufgaben“ gemacht haben, ihre Unternehmenskultur auf intensive und dialogorientierte Kommunikation und auf das Vertrauen der Mitarbeiter in die Geschäftsführung ausgerichtet haben. Unternehmen, die stets eine hohe Aufmerksamkeit für Organisationsentwicklung hatten, dürften nun besser gewappnet sein als Unternehmen, in denen Unternehmenskultur nur dann und so thematisiert (und d.h. auch „gemessen“) wurde, wenn mit guten Ergebnissen zu rechnen war.