Fallstudie: Teamleiter im täglichen Dilemma

Ausgangssituation: Eine Gruppe von Teamleitern soll zwei Ziele (nennen wir sie A und B) gleichzeitig verfolgen. Da die Verfolgung eines jeden Ziels sehr viel Zeit kostet, stehen sie in Konkurrenz zueinander. Bisher benannte und erkannte keiner der Beteiligten den Zielkonflikt als solchen. Was dazu führte, dass sich jede Führungskraft individuell und grundsätzlich für ein Ziel entschied (die meisten für A, aber das ist hier nicht relevant).

Unser Interventionsvorschlag: Ein Tages-Workshop mit den Führungskräften plus Geschäftsführung.

Unsere Intervention: Im ersten Schritt erarbeiteten sich die Teilnehmer das systemisches Wirkungsnetz für ihre Situation: typische Aktivitäten und Unterlassungen, deren Folgen und Folgefolgen, alle Zusammenhänge. Daran konnten sie (mit einigem Staunen) erstmals ihr Dilemma erkennen. (Wichtig für den nachhaltigen Lernerfolg war, dass die Erkenntnis in der Gruppe selbst entstand anstatt durch Belehrung durch den Moderator.) Ihr Dilemma: Wenn sie sich für A entscheiden, können sie B nicht realisieren. Wenn sie sich für B entscheiden, können sie A nicht realisieren.

 Auf dieser Basis entwickelte die Gruppe für sich eine Strategie, wie sie künftig mit dem Dilemma umgeht. Hierfür war die Teilnahme des Geschäftsführers bedeutsam, damit die Führungskräfte künftig Rückendeckung haben (nämlich u.a. sich fallbezogen für A oder für B zu entscheiden). Im Nebeneffekt entstand noch die Erkenntnis, dass Ziel A überhaupt erst durch (problematische) Entscheidungen anderer Abteilungen entstanden ist, und quasi als Problemverschiebung zur Gruppe kam.