Entscheidungen in partizipativen Veränderungsprozessen

Organisationen die Veränderungsprozesse partizipativ (beteiligungsorientiert) durchführen, stehen regelmäßig vor der Frage, wie dabei die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden können. Vor allem natürlich vor dem Hintergrund, dass diese Entscheidungen auch durchsetzbar sein sollen und nicht in den Gegenwind massiven Widerstandes geraten oder gar scheitern sollen. Hierzu ein paar Erfahrungen zum Vorgehen. Nicht betrachtet werden hier Situationen, wo es darum geht, bereits gefällten Entscheidungen kommunikativ zu „verkaufen“. Das hat m.E. nichts mit Partizipation zu tun.
Zunächst einmal: Partizipation ist nicht zu verwechseln mit Basisdemokratie. Die erste Schwierigkeit ist, dass manche Mitarbeiter und Führungskräfte genau das tun. Das ist ggf. klar zu stellen und geduldig zu wiederholen bzw. zu erinnern.
Als ersten Schritt bildet man eine Arbeitsgruppe, in der sich alle absehbar gegensätzlichen Sichten und Interessen wiederfinden. Diese Arbeitsgruppe muss, damit sie produktiv werden kann, ein gewisses Vertrauen untereinander aufbauen. Vertrauen entsteht allerdings nicht, indem man Regeln der Art „wir gehen ehrlich / offen / konstruktiv o.ä. miteinander um“ aufstellt. Als Moderator solcher Prozesse orientiere ich darauf, dass Vertrauen durch Anerkennung der Perspektiven des Anderen entsteht und durch die Entwicklung eines gemeinsam abgestimmten Vorgehens. Dieses kann dann so aussehen:

  • Einige wenige Ziele werden präzise formuliert, denen die zu entwickelnde Lösung (Entscheidung) möglichst weitgehend entsprechen soll. Die Ziele sollte nicht deckungsgleich mit „Interessen“ von Anspruchsgruppen sein. Hilfreich ist dabei, sich durchaus etwas mehr Zeit als üblich zu nehmen, um die Ziele wirklich klar zu identifizieren, ein gemeinsames Verständnis herzustellen und vor allem sich der Zielkonflikte gewahr zu werden.
  • Sodann werden mehrere Lösungsoptionen entwickelt, die diesen Zielen weitgehend entsprechen. Wichtig hierbei ist, dass diese Optionen nebeneinander stehen, gleichberechtigt und von allen als legitim anerkannt sind. Hier zeigt sich, ob und inwieweit die Mitglieder der Arbeitsgruppe vorfestgelegt oder tatsächlich offen sind.
  • Nun wird jede Option eingeschätzt, inwieweit sie die einzelnen Ziele erfüllt. Daraus ergibt sich leicht ein Ranking der Optionen.
  • In einer Feinarbeit wird die favorisierte Option weiter ausgearbeitet und dies liefert letztlich das Ergebnis: Eine Lösung, die dem Zielenetz inklusive der unvermeidlichen Zielkonflikte am besten entspricht.

Dies ist natürlich nur die Kurzanleitung, der rote Fäden quasi. Der Moderator ist bei all den Diskussionen der Arbeitsgruppe hart gefordert, um alle Beteiligten zu Geduld und zur Anerkennung der Perspektiven Anderer zu bringen. Auch ist es empfehlenswert, in Diskussionen sehr auf manipulative Argumentation zu achten. Nach meiner Beobachtung ist manipulative Argumentation, ob bewusst oder unbewusst, sehr weit verbreitet in unserer Gesellschaft. Wie ein Krebsgeschwür vergiftet sie unsere Diskussionen und führt zu schlechten Entscheidungen.