Das Paradigma der Nichtkritik

Kürzlich besprach ich mit einem Kunden den Folgeprozess für ein neu einzuführendes Feedback-Instrument. Mit diesem Feedback-Instrument sollte die bestehende Organisationskultur sichtbar („so sind wir“) gemacht und gezielt weiter entwickelt werden. Ich schlug vor, dass Projektteam solle die von den Führungskräften der einzelnen Organisationseinheiten abgeleiteten Maßnahmen kommentieren. Darauf erntete ich einen verständnislosen, irritierten Blick der Hierarchie-höchsten Person im Projektteam: „Das passt nicht zu unserer Kultur!“

Diese absurde Szene geht mir nicht aus dem Kopf. Lässt sich eine Organisationskultur weiter entwickeln, indem man als unveränderbar annimmt, wie sie heute ist? Nichts anderes bedeutet es doch, auf Rückmeldungen an Führungskräfte in der benannten Situation zu verzichten.

Solchen Konstellationen begegne ich gar nicht selten: Führungskräfte meiden gegenseitiges Feedback und Kritik. (Jeder macht Fehler oder ungeeignete Dinge. Zuweilen erweisen sich Handlungen und Entscheidungen erst im Rückblick als fehlerhaft oder ungeeignet. Das ist – zumal in komplexen Konstellationen – nahezu unvermeidlich.) Wenn Führungskräfte andere Führungskräfte nicht kritisieren, weil sie befürchten selbst kritisiert zu werden, und dies zum unausgesprochenen Paradigma wird, dann entstehen unauflösbare Pattsituationen. Dieses Patt manifestiert sich in der Organisationskultur, bringt Mitarbeiter solcher Führungskräfte zum Verzweifeln und erzeugt prekäre Lagen für die betreffende Organisation.

Um wie viel wirksamer und freudvoller könnte die Arbeit sein, wenn es anders wäre?