Silomentalität

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Mit S. bezeichnet man eine Mentalität, die manchen Teams (oder auch größeren Organisationseinheiten) eigen ist. Typische Symptome dafür können sein: Ablehnung und passiver Widerstand gegen Initiativen / Projekte / Veränderungen von „Außen“ wenig Vertrauen in andere Teams Harmonie im Team … Weiterlesen

Sieben Thesen zum Führungskräfte-Feedback

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Weg mit der plakativen Forderung nach Wissenschaftlichkeit! Standard-Fragebögen sind nicht zu empfehlen. Anonymität ist wichtig. Mitarbeiter können Führungsqualität am besten einschätzen. Mit 7 streitbaren Thesen skizziern wir, wie wir über das Instrument Führungskräfte-Feedback denken. Eingeflossen sind zahlreiche Projekterfahrungen, am eigenen … Weiterlesen

Meetings verbessern durch Feedback

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Kürzlich in einem Workshop ging es um die Meetings eines Teams. Ausgangspunkt war die Unzufriedenheit des Teams mit Dauer und Qualität der regelmäßigen Besprechungen. Immer wieder komme es vor, dass Einzelne nicht (richtig) vorbereitet sind und dann die Besprechung mit … Weiterlesen

Führungskräfte-Feedback

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Führungskraft sein ist alles andere als ein Spiel mit Holzfiguren. Manchmal ist es wie ein Tanz auf der Rasierklinge. Einerseits muss ich permanent die Entwicklung meiner Mitarbeiter beobachten, muss Leistungen bewerten, Entscheidungen treffen, kritisieren und neu ausrichten. Andererseits weiß ich, … Weiterlesen

Das Paradigma der Nichtkritik

Kürzlich besprach ich mit einem Kunden den Folgeprozess für ein neu einzuführendes Feedback-Instrument. Mit diesem Feedback-Instrument sollte die bestehende Organisationskultur sichtbar („so sind wir“) gemacht und gezielt weiter entwickelt werden. Ich schlug vor, dass Projektteam solle die von den Führungskräften der einzelnen Organisationseinheiten abgeleiteten Maßnahmen kommentieren. Darauf erntete ich einen verständnislosen, irritierten Blick der Hierarchie-höchsten Person im Projektteam: „Das passt nicht zu unserer Kultur!“

Diese absurde Szene geht mir nicht aus dem Kopf. Lässt sich eine Organisationskultur weiter entwickeln, indem man als unveränderbar annimmt, wie sie heute ist? Nichts anderes bedeutet es doch, auf Rückmeldungen an Führungskräfte in der benannten Situation zu verzichten.

Solchen Konstellationen begegne ich gar nicht selten: Führungskräfte meiden gegenseitiges Feedback und Kritik. (Jeder macht Fehler oder ungeeignete Dinge. Zuweilen erweisen sich Handlungen und Entscheidungen erst im Rückblick als fehlerhaft oder ungeeignet. Das ist – zumal in komplexen Konstellationen – nahezu unvermeidlich.) Wenn Führungskräfte andere Führungskräfte nicht kritisieren, weil sie befürchten selbst kritisiert zu werden, und dies zum unausgesprochenen Paradigma wird, dann entstehen unauflösbare Pattsituationen. Dieses Patt manifestiert sich in der Organisationskultur, bringt Mitarbeiter solcher Führungskräfte zum Verzweifeln und erzeugt prekäre Lagen für die betreffende Organisation.

Um wie viel wirksamer und freudvoller könnte die Arbeit sein, wenn es anders wäre?