Die Krise beim FC Bayern

Der FC Bayern schwächelt. Der Erfolg bleibt trotz hoher Investitionen aus. Talentierte Spieler entwickeln sich nicht richtig, Spieler mit hohem Potenzial bleiben blass neben ihren Mitspielern. Die erfolgreiche Mir-san-mir-Mentalität scheint verloren gegangen. Der wertvollste Kader der Bundesliga belegt derzeit Rang 8. Was passiert da eigentlich? Eine Ursachensuche.

FESTHALTEN AM GESTERN
Das permanente Anrufen der Mir-san-mir-Mentalität wirkt auf mich wie die Beschwörung eines alten verstaubten Reliktes aus längst vergangener Zeit. Tatsächlich ist sie ein Element des Heroen-Fußballs der 70er bis 90er Jahre, dass die drei alten Granden (die Herren H., B. und R.) immer noch krampfhaft festhalten. Moderne Teams sind selbst-bewusst, d.h. sind sich ihrer Stärken, Schwächen und ihrer Taktik bewusst, stellen sich intensiv auf ihre Gegner ein. Und wer dieses Selbst-Bewusstsein lebt, ist vom Selbstbewusstsein des Gegners („Mir san mir.“) nicht zu beeindrucken. Zudem dürfte spätestens in der Krise das Anrufen der Mir-san-mir-Mentalität genauso wirkungsvoll sein wie die Aufforderungen „Nun seid doch endlich selbstsicher!“ oder „Nun schieß doch endlich ein Tor!“.

PERSONALAUSWAHL AUS SYSTEMISCHER SICHT
Betrachten wir die Spieler einer Fußballmannschaft als die Elemente des Systems, ihre Interaktionen auf dem Platz als die Beziehungen des Systems. Die Qualität dieser Elemente wird im Profi-Fußball durch den Marktwert der Spieler beschrieben.
Sind die Elemente zweier gegnerischer Systeme (Fußballmannschaften) gleichwertig, das eine System jedoch erfolgreicher als das andere, dann muss der Unterschied aus der Qualität der Beziehungen resultieren. (Das beschreibt die Situation FC Bayern im internationalen Wettbewerb.)
Sind die Elemente des einen Systems (FC Bayern in der Bundesliga) besser als die des anderen Systems, und ist das zweite System trotzdem erfolgreicher, dann muss der Unterschied aus der Qualität der Beziehungen resultieren. (Das beschreibt die Situation FC Bayern im nationalen Wettbewerb.)
Mit anderen Worten ist die Qualität der Beziehungen eines Systems wesentlich wichtiger für seinen Erfolg als die Qualität der Elemente! Anders formuliert: Erfolg entsteht nicht durch den Zukauf besserer Spieler sondern passenderer Spieler. Diese „Passung“ ist mittlerweile Grundlage der Personalpolitik fast aller Bundesligisten und aller international erfolgreichen Mannschaften – nur der FC Bayern geht stur den Weg gute Spieler zu kaufen statt passende.
Mit diesem Personalauswahlprinzip wird beim FC Bayern jeder Trainer scheitern, heiße er Klinsmann, van Gaal oder sonstwie.

COOPETITION
Ein typisches Phänomen im Fußball (wie auch in anderen) Mannschaftssportarten ist das fragile Gleichgewicht zwischen Konkurrenz (beim Training, um die Plätze in der Startelf) und Kooperation (im Spiel). Für dieses Gleichgewicht gibt es das schöne Wort „coopetition“ als Zusammensetzung von „cooperation“ und „competition“. Wenn es nun – wie beim FC Bayern im Sturm derzeit Realität – ein Überangebot an Spielern gleichen Niveaus gibt, dann ist dieses sowieso fragile Gleichgewicht gestört. Offensichtlich fördert diese Störung nicht die Konkurrenz (wie oft behauptet), sondern stört die Kooperation des Teams und führt zudem zur Verunsicherung von Spielern.

Fazit:
Was den FC Bayern einst erfolgreich machte (Kauf der besten Spieler, Mentalität, interne Konkurrenz), funktioniert heute nicht mehr. Was ein Unternehmen einst erfolgreich machte, wird zum Teil der Unternehmenskultur. Doch wenn die gestern gültigen und erlernten Erfolgsfaktoren heute nicht mehr hinterfragt werden, verliert das Unternehmen leicht den Anschluss an den Wettbewerb. Der Unterschied zwischen Fußball und Wirtschaft liegt allein darin, dass solche Entwicklungen im Fußball quasi im Zeitraffer erfolgen und so besser sichtbar sind.

Kommunikation der Führungskräfte in Zeiten der Unsicherheit

Führungskräfte müssen führen, die Richtung vorgeben, Ziele benennen. Klingt einfach und irgendwie bekannt. Ich muss gestehen, von solchen Aussagen zunehmend genervt zu sein. Ich bezweifle, ob das praktikabel ist für Führungskräfte in solchen Branchen, wo sich gerade viel ändert. Die Realität ist: Dort, wo die bisherigen Geschäftsmodelle (mehr oder weniger) plötzlich nicht mehr zukunftsfähig sind, werden solche Empfehlungen Stirnrunzeln und Kopfschütteln hervorrufen.

Wenn ein Geschäftsmodell, also die Art, wie ein Unternehmen seine Produkte/Dienstleistungen erstellt und vertreibt, nicht mehr funktioniert, dann wirft das nicht nur Fragen für Geschäftsführung und Marketer auf. Auch die Beschäftigten haben viele Fragen. Mit diesen Fragen konfrontieren sie ihre Führungskräfte. Fatal nur, wenn Führungskräfte auf einen großen Teil solcher Fragen selbst keine Antworten haben und auch keine bekommen.

Wie sollen Führungskräfte in unsicherer Lage bei ungewissen Entwicklungen kommunizieren? Wie lässt sich gegenüber Mitarbeitern Vertrauen vermitteln, wenn die Zukunft unklar ist? Wie kann die Organisation aus ihrer (im schlimmsten Fall) Angststarre befreit und bereit für Veränderungen gemacht werden? Wie kann ein Unternehmen seine Führungskräfte unterstützen, mit Ungewissheiten umzugehen?
Sich solchen Themen zuzuwenden, ist eine echte Herausforderung für Organisationsentwickler, egal ob intern oder extern.

Den Beschäftigten ein Gefühl von Sicherheit zu geben in Zeiten der Unsicherheit (von Marktentwicklungen) geht wohl nur auf zwei Wegen: Entweder, die betreffenden haben selbst weitreichende Gestaltungsmöglichkeiten oder sie haben Vertrauen in diejenigen, die die Dinge gestalten. Realistisch gesehen, bleibt in vielen Situationen nur, auf das Vertrauen der Mitarbeiter zu setzen.

Hier zeigt sich, welche Unternehmen in ruhigen Zeiten ihre „Hausaufgaben“ gemacht haben, ihre Unternehmenskultur auf intensive und dialogorientierte Kommunikation und auf das Vertrauen der Mitarbeiter in die Geschäftsführung ausgerichtet haben. Unternehmen, die stets eine hohe Aufmerksamkeit für Organisationsentwicklung hatten, dürften nun besser gewappnet sein als Unternehmen, in denen Unternehmenskultur nur dann und so thematisiert (und d.h. auch „gemessen“) wurde, wenn mit guten Ergebnissen zu rechnen war.